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“一次做对”为何需从“一次做错”起
“一次做对”为何需从“一次做错”起
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“一次做对”为何需从“一次做错”起

笔者十几年前,在读北大国际mba时,就接触了“第一次做对”的管理理念。“第一次就把事情做对(doitrightthefirsttime简称dirft)”是美国著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。现在很多追求和实践精益生产和精益管理的企业都在大力推行这种“一次做对”的管理理念和管理实践。很显然,第一次就做对,是最经济和最高效的管理。笔者认为,所有的企业老板从心底,也希望自己的属下和员工,第一次就做对。但实际上,员工能做到吗? 笔者记得在皇明太阳能企业工作的时候,一位自己的80后女性员工,因为表现优异,被调到公司老板的属下做企业文化。她一天给笔者“吐槽”,说了自己跟随老板的“如履薄冰”的真实心理感受,让笔者感慨良多。她说,自己刚开始写的几篇关于企业文化的文章,被老板批得头破血流,老板甚至仔细到抠每篇文章的标点符号的对错,更不用说遣词造句了。经过几轮“血的洗礼”,这位80后女员工,对自己每篇文章写完后,都要反复检查三遍以上,才敢呈送给老板过目。经过这种“一次做错”的“折磨”,这位女员工养成了严谨细致的工作作风,一次做对的机率越来越多,也受到老板越来越多的赏识,短短五年左右的时间,就成长为公司优秀的品牌总监,令同龄的80后员工刮目相看。 做为员工,要做事情,肯定会犯错误。员工大多数时候,是从做错里,真正学会的,而不是从做对里,学会的。为何笔者以前撰文说,大学生一毕业,最好先进小企业磨练,因为进大企业是被严重剥夺了“试错”的机会,也就是剥夺了员工学会和成长的机会。比如,举个简单的例子,现在网络上炒得最热的明星夫妻“董洁与潘粤明”的离婚事件,吊诡的是,网友扒出了潘粤明在离婚之前发的一条微博,那条微博上,董洁和潘粤明还在大秀亲密。微博大致内容是“相恋三年,结婚三年,到了第七年,会不会痒一痒呢?”。不幸,被潘粤明言中,结果是“七年之痒”痒过头了,杯具了。至于董洁和潘粤明这对童男玉女为何离婚,不在本文八卦的范围之内,但起码说明了一点,古人英明啊!很多夫妻,不信这个邪,但到了第七年,果然都要“痒”一下,笔者也不能免俗,差点成了董洁夫妇的“先驱”。因为,很简单,这个“七年之痒”的道理,大家都貌似明白,婚姻疲劳症吗,过了七年夫妻之间都“审美疲劳”了呗。理论上,大家都明白,真正到了第七年(当然不是那么绝对,发生在第七年),痒过之后,试过错之后,夫妻之间就基本都明白了,至于如何明白的,还是买个关子吧,否则你会说笔者剥夺了你“试错”的机会,从而不能学会婚姻的真谛,罪莫大焉!七年之后,执迷不悟的就劳燕分飞,幡然醒悟的,白头偕老的可能性就大了很多! 是不是员工“一次做错”后,就会自然而然的“一次做对”呢?非也。员工“一次做错”后,必须付出“惨重的代价”,才有可能“一次做对”,否则,很可能“一次做错”后“次次做错”。 上文中80后女员工跟随老板的心理感受,就是一种“惨重的代价”——经历老板劈头盖脸地一段猛批,经过这种“血的洗礼”,才能学会,才能“一次做对”。有人说了,这不是说人犯“贱”吗?只有用这种方式,让员工付出这种代价,才行?难道没有更人性化的、更温情脉脉、和风细雨的方法?如果你有,你可以告诉笔者,笔者会洗耳恭听。当然,这种方法的底线是对员工人格的尊重,禁止上演“武打片”的。 又来了,第二种“犯贱”的方法,是对犯错员工的“负向激励”。这种方法,也是中国式管理超级有效的手段。就像免费得来的东西你不会珍惜,无代价失去的东西,你更不会在乎!有人说了,不就是罚钱吗?还穿着“激励”的马甲作甚?!引用央视名嘴柴静的一句名言:没有深夜痛哭过的人,不足以谈人生;延伸之,没有被“负向激励”过的人,不足以谈管理。员工看不到是,员工可能是损失了一棵树,老板可能是损失了一片森林,你看过老板在晚上撕心裂肺地“痛哭”过吗?你没见过,笔者见得多了。 对于一位80后、90后员工来说,如果你在30岁前,遇到一个愿意如此“蹂躏”你的老板,让你从“一次做错”到“一次做对”再到“次次做对”,这个比通过中国炙手可热的的9437:1国考的概率还要低,笔者劝你在被子里偷着乐吧,记住,千万不要笑出声来!

精益生产的理念和概念是什么?
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精益生产的理念和概念是什么?

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 理念:“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。 精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括,即:Just In Time(JIT),翻译为中文是“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。 扩展资料 与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面: 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2; 2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3; 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。 参考资料来源:百度百科-精益生产方式 参考资料来源:百度百科-精益生产

一次就把事做对
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一次就把事做对

也算是在机关多年了,我觉得机关有时候效率真的一般,最大的原因就是内耗,上下信息沟通不到位,一件事反复的来做,重复的做,特别是文字材料,推倒重来,逐字逐句,真的浪费很多时间,做的也是心焦,但这个没有办法啊。

究其原因,我觉得一是交代不清楚,有时候我们说的交代一件事,你一定要很详细的讲出来,把你的目的,意义,要的主要内容,关键之处要清清楚楚,明明朗朗,要不然接手活的人表示很无奈,本来一次就可以做好的,就因为交代不清,传达不到位,造成了浪费重来的局面。

二是考虑起欠周全,当然我们不能说一件事一次性就面面俱到,但有多的时候,我们就是因为没有看到自己想要的结果就不断的要求增加其他的说明和想了解的东西,如果我们在布置工作的时候,就能想到这个层面,深入思考到位,也就是所谓的思路更清晰一些,下面干活的人就不至于累得个半死不活的。

我们都知道丰田是全球汽车行业的龙头老大。它一直在汽车行业名列前茅的一个重要原因就是“一次就把事情做好”。在欧洲,奔驰、奥迪、宝马这类名车在生产过程中,每100辆就有78.7辆瑕疵品。日本丰田,每100辆只有34辆瑕疵品。瑕疵率还不到宝马的一半。这是为啥呢?他们的做事方式有什么不同呢?

不是说他们不犯错,而是他们有很强的纠错能力,而且是及时纠正,是让每个人都停下来,围绕这个错误进行纠正,让大家都知道为什么会犯这个错误,原因是什么,怎么解决,以后怎么预防,这样的话在以后就不会再犯类似的错误,就能一次性的把事情做对。

当时纠正和等到最后一起纠正会在成本效率上差这么多呢?这也跟我们的大脑有关。我们的大脑是有局限性的,一次只能做一件事。你在做一个项目的时候,大脑会专注在这件事上。这时你的大脑就会存在一个和这个项目相关的特别复杂的结构。你清楚的知道这个项目的每一个细节。如果你当时遇到问题,马上解决,你会很容易想到解决办法。

如果过几个星期再去修改,情况就完全不一样了。几个星期之后,你的大脑在面对这个项目的时候和面对新项目一样。你要重新建立架构,重新回忆当时的细节,重新思考你需要考虑哪些因素去解决这个问题。美国加利福尼亚有一个公司专门研究过两种解决办法的时间差异。结果表明:事后修复需要付出的时间和成本是立即修改的24倍。

剖析“一次把事情做对”
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剖析“一次把事情做对”

曾经有一阵,公司又刮起一阵风,又搞活动,主题是“一次把事情做对”,还发过书,书名也叫这个。


随便那么一听,是不是觉得挺有道理,但仔细一想,很难同时实现,一次把事情做对,只可以是要求方法而不能要求结果。


对于一切新的东西,人的认识是渐进的过程。

什么是对?什么是错?伟人说过,只有实践才能出结果。

现在更多是由有话语权的人来决定什么是对,什么是错。

其次,对和错也具有时间上的差别。现在觉得是对的东西,以后就一定会觉得是对的吗?

什么叫创新?创新就是否定或者改进以前的东西。


如果要求一次把事情做对,永远都不要指望会有新思维产生。人类的历史就是在不断的试错中前进。


在形式主义的浪潮中,这种似是而非的事物实在是层出不穷。


口号喊得响,执行起来一塌糊涂。虽然没法说它错,但是的确毫无现实指导意义。