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sap顾问是什么
sap顾问是什么
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sap顾问是什么

1、SAP的行业和普通的行业是不一样的,为什么说市面上SAP的实施顾问这么值钱就是因为这个行业是无法速成的,不止要懂得系统,还要懂业务,这样才能根据业务情况对SAP系统做不同的配置,所以一个成熟的实施工程师,至少需要三年的企业内业务工作才能对一个模块比较清楚,而ABAP开发相对来说是不用这么久的。 2、ABAP开发想转SAP流程实施可以说非常难,我已经见过两个做ABAP开发的想转流程顾问没有成功,原因很简单,不懂业务,但年纪大了别人也不愿意做新手了,ABAP的开发和普通开发其实差异不是太大,开发青春饭这个说法相信不要我跟你解释了。 3、说实话我觉得你问请客吃饭花瓶这个问题实在是太令我意外了,你说的是销售顾问吧,如果是实施顾问是不需要做这些的,实施顾问就是技术人员,怎么可能要拉订单呢?而且即使是销售顾问,你想想谁会因为你请客吃饭送了礼就给你买一个几千万甚至上亿成本的系统?这跟技术也是分不开,所以不要把SAP的工作看的太浅显,这是一个深不见底的行业,能够精通的,可以说屈指可数。 4、SAP顾问不稳定,但就是因为不稳定才值钱,在企业内部做,你是系统的实施工程师,你走了要再招一个顶替,几乎无可能,那你工资加薪难道无望?从行业潜规则来说,做完SAP系统的公司,一般内部IT人员都会工资涨一级,不然岂不是让别人跳槽?而在外部实施公司做,做得越久越值钱,在哪个顾问公司不是做呢?掌握的技能越多,越调越高的可能性就越大。 5、总的来说,还是欢迎你成为一名SAP从业者,不过如果你没有耐心,那么这个行业你是无法做到最好的,无论是开发还是实施,都不要想得如请客吃饭那么简单,技术、能力、业务、口才各个方面的提升,才是你晋升的关键。

sap顾问是什么工作_sap顾问是干什么的
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如果你想成为SAPFICO顾问,必须具备以下基本条件: 1)了解SAPFI和CO模块的基本知识; 2)具备ERP咨询顾问的基本技能 3)掌握基本的财务管理知识 为了具备以上条件,基本途径有以下几条: a)被一家专业实施SAP系统的咨询公司录用,成为SAP项目的实习顾问或助理,参与SAP实施项目,从工作中掌握SAPFICO模块的知识,并且逐渐具备咨询顾问的基本技能; b)如果你所在的企业准备购买SAP软件并且开始实施,尽可能加入本公司的SAP项目组,作为关键用户,从而在项目过程中学到SAP的知识,并且在与顾问沟通交往过程中学习顾问技能,等到项目实施完毕后,你也就有可能转为SAP顾问(跳槽) c)SAP公司和其特许的机构已经开设了专业培训课程PartnerAcademy,可以从中直接学习SAP相关模块知识,不过价格不菲,每个人参与一个模块约两周培训时间,大概需要6W人民币 最后说一句,目前中国SAP顾问已经超过1W人,而中国现在大多数巨型企业已经是SAP或OracleERP系统的客户,至少这两年,已经很少有大型项目出现,许多顾问都没有活干,不少咨询公司业绩很差,当SAP顾问的职业前景不算太好,加入这个行业要谨慎。

怎样管理好80后员工
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怎样管理好80后员工

  很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽,尤其是老板们对此非常头痛。不少老板诉苦,说现在的年轻人太难管理。下面是我为大家带来的关于怎样管理好80后员工的知识,欢迎阅读。    什么是管理   在中国人的传统观念里,管理者就是管理部下的,而管理就是监督、发号施令,这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到,去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下,让部下尽快成长、成才,成为有主人翁精神的好员工;民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱,员工利益并不是他们考虑的重点。   当年我在跨国公司工作时,上司清楚地告诉我,管理者的角色不是报时,不是自己忙着干活,更不是展示自己干活的本领,而是要造钟,要把精力放在育人上来,教会员工如何做事、决策。当然,不同层次管理者的时间分配是不同的,层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是,在很多中国企业里,老板和高层管理者骨子里还有封建意识,认为“自己是官,员工是民”,认为听话是员工的责任和义务,并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落,不管在哪里都要分清楚民和官。   在中国,真正理解管理定义的人实在太少了。那么,管理的真谛究竟是什么呢?说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩,让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏,自然就为企业创造了价值,一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”:通过他人把事情做好。所以,管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工,要想方设法教会员工做事,允许他们犯错误,给他们成长的空间和时间。    学会动力式管理   很多管理者认为,现在的80后脾气太大,说轻了不管用,说重了就撂挑子不干了。我认为,管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫,放弃压力式管理,学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事,要善加利用。自我意识是觉醒的象征,一个人只有自我了,才会欣赏自己,才会发奋努力,才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信,80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。   为了管理员工,很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”,现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工,他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情,谁路上不会遇到堵车,要站在员工的立场上去考虑问题。当然,如果一个人经常迟到、早退就另当别论了,这样的人不值得尊重。但是,任何制度都不应当惩罚好人,不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。   所以,很多事情不要“一刀切”,要有一定的灵活性。同时,打卡本身就是一个自欺欺人的方法:有些人按时去打卡,之后连办公室门都不进马上就走人,而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”,就是因为制订政策的人高高在上,不替执行政策的人考虑,只图自己方便。   我工作过的惠普公司创立至今已70多年,公司从来不记考勤,而是把员工当做值得信任的好人,用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制,让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的'上下班时间。当员工感到被尊重时,如果表现不好会觉得惭愧。可以说,一个好的环境可以把坏人变成好人,一个坏的环境会把好人变成坏人,因此,营造一个好的环境至关重要。   假定“人性善”还是“人性恶”非常重要,因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过,假定“人性善”要有制度上的保障,一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念,很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上,没有自我约束就没有自由。作为企业,要尽可能给员工选择权,让他们根据自己的情况作出选择、判断,给他们自由。    责任与忠诚   很多人认为80后缺乏责任感,到底什么是责任?员工与企业各自应当承担什么样的责任?责、权、利一定是对等的,我们不能只强调责任和义务,不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”,企业与员工之间是一个契约关系,员工的责任要通过“岗位责任书”来明确,并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任,企业就必须给予相应的回报,责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工,怎么可以说80后不负责任?到头来“说你行你就行,说你不行你就不行”,衡量员工好坏的标准掌握在上司手中,员工唯有“以人为本”才能活得自在。   什么是忠诚?一个员工只要在公司上班,就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”,这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职,必须效忠一家企业,员工主动离职并不是背叛,每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话,就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退,这样才合理,忠诚应该是双向、对等的。   员工的忠诚从何而来?我认为企业必须提供四种机会:做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈:一个企业不培养员工,员工就不会干活,工作效率就低,企业效益就差;一个企业把员工培养成才了,工作效率就高,企业效益也高,但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑,这个问题在任何国家、任何企业都存在,关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职,不如想办法提升企业的吸引力,让员工为了自己的利益舍不得离开公司。   笔者在惠普公司前后工作15年,曾经三进三出惠普,每次进都有欢迎会,每次出都有欢送会。直到今天,我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后,我写下了《笑着离开惠普》这本书,把惠普的管理实践与中国企业分享,同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来,我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的,如果哪家企业能像惠普这样善待员工,就没有不成功的道理。   很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现,这些想法可以理解,但抱怨是没用的,必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考:什么情况下员工不跳槽?把这个问题想清楚,问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工,有多少中国企业每年都做员工满意度调查?如果一家企业从来不做员工满意度调查,就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。   企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因,我相信,只要中国企业能摒弃传统的封建意识,把80后员工当做自己的孩子来对待,员工就会报答企业,就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽?跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么:绝大多数人跳槽不是因为钱少,而是因为得不到上司的赏识,得不到应有的尊重,看不到发展前景,这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位,首先看重的却是薪酬待遇,因为其他东西都是软的、无法衡量的,且不能马上看到。

如何管理80后员工
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如何管理80后员工

  导语:80后已经成为一种现象,他们象一股洪流一样势不可当地袭来,他们分布在各行各业,各个岗位,如何面对和有效管理80后员工,已经成为企业领导及其管理者不得不面对的现实,那么,作为企业及其管理人员,应该如何来面对和管理80后员工呢?   如何管理80后员工    聚焦80后:正视80后员工的存在。 不论你是否承认,80后作为一支庞大的生力军日渐呈现在世人面前,并在各领域将扮演着越来越重要的角色,发挥着日益重要的作用。因此,不论是企业,还是团队主管个人,都不应该把他们看作;洪水猛兽;,而是要正确地看待这一群体和现象,并把如何让80后快速融入团队,认可企业文化作为一项重要的议事日程。长江后浪推前浪,80后的出现,无疑是企业注入新鲜血液,实施人力资源创新的坚强基础和保障,有利于团队活力的激发,这些有着自己鲜明个性、敢想敢干员工的加盟,将有助于激活企业团队里的;休克鱼;,让团队保持活力与激情,有利于团队的良性健康运转与发展,因此,从这个意义上来说,80后将是极具创新价值的一群新新人类,将是企业未来的依靠与核心力量。    辩证地看待:80后员工既有缺点也有优点。一谈到80后,很多人脑海里满是负面词语:   太张扬,很自我,欠缺责任感、合作意识,跳槽频繁,过于看重眼前利益,追求物质享受,经常会成为;月光一组;等等,这无疑是80后员工身上存在的缺陷,但我们在看到他们不足一面的同时,我们也应该更多地看到他们的优点:可塑性强,敢于挑战权威,有激情,有活力,接受新知识,新事物比较快,做事果敢,思维活跃、开阔等等。   其实,对于80后,我们要能够辩证地去分析和看待,80后大多是独生子女,吃苦少,经历少,一些甚至原来都是家里的;小皇帝;、;小公主;,独立自主能力差等等,以致有人说这一群体是;有知识,没常识;,这都是时代留下的明显烙印。由于;80前;们都挨过饿,吃过很多苦,因此,对于80后,他们往往抱着一种;溺爱;的心理,造成了80后依赖性强,任性、承受压力能力差等,因此,作为企业管理者必须能够明晰这些因素,从而能够找出共性的因素,来合理地予以化解。    疏而不是堵: 正确对待和管理80后员工。80后员工的出现,确实给企业及其管理者带来了很多;麻烦;,但80后员工还必须要想办法予以;锤炼;和;雕琢;,以让他们能够成为企业有用的;栋梁之材;。对80后员工的管理,笔者有如下一些建议:    第一、 尊重 。尊重是人之心理需求。80后员工是脆弱而又敏感的一代,他们做事张扬,而内心又倍想赢得别人的尊重,尤其是上司的尊重,因此,作为主管,要尽可能地给他们提供一个宽松、独立、自由、开放的工作环境,以体现对他们的尊重。比如,让他们独立去开发一个市场,只给予指导,不指手画脚、评头论足,对于一点点进步,都能够给予及时地表扬和肯定,即使犯错,也要委婉地;关起门;来批评,同时,作为企业和管理者,要愿意为其成长而走的弯路买单,从而能够让他们快速地成长。    第二、做督导、教练和顾问 。对于80后员工,最忌讳的就是;看不惯;,以致横挑鼻子竖挑眼,经常用放大镜去看80后的缺点,这对于他们的进步和成长是没有好处的。因此,作为企业管理者,必须要做;督导、教练、顾问;三种角色。所谓督导,就是要对80后员工的工作过程进行有条理、有计划的督导,让他们意识到企业及领导既是他们的强大后盾,也是他们工作的检查者,尽量不要偏离企业及团队的方向;作为教练,管理者还要不遗余力地对80后员工进行;传帮带;,教授他们工作的方法,鼓励他们勇于实践,通过言传身教,让80后员工工作有方向,有方法,从而能够更快地进入角色,促使他们从生手到熟手。而顾问角色,则是要甘当80后的私人顾问,比如有的企业,采取一对一的帮带方式,让这些员工一旦遇到问题,就有身边的顾问或者导师在身边,帮助他们排忧解难,成为他们的良师益友,促进沟通与交流,通过改善环境,凝聚80后对企业的忠诚度。    第三,培训 。培训是让80后快速成长的有效手段。通过系统化的培训,可以让80后认同企业文化,规范和约束自身行为,提升自身素质和操作技能。对于80后,建议要培训如下块面的内容:一是企业文化培训,让他们意识到企业发展的历程、企业文化的形成、企业文化对个人有哪些作用和熏陶;二是企业制度培训。要告诉他们管理制度对于维系一个团队的重要性,模范遵守对于个人发展所产生的好处。三是职业技能培训:包括与其职业相关的产品知识、营销发展、销售技能、沟通技巧、谈判能力等。四是强化培训。包括心态培训、拓展训练、沙盘演练等。比如,某企业通过举办三天两夜的魔鬼训练营,以及户外拓展训练,强化80后员工的团队意识、集体意识、协作意识、纪律观念,改变他们的`心智模式,强化他们的意志力、毅力等等。   同时,对这些80后培训,要注意因势利导和循序渐进,要把它作为一项系统工程持续深入而长久地开展,潜移默化地改变和提升这些员工。    第四,做好80后员工的职业规划。 80后之所以成为高跳槽率一族,一个方面的原因是他们进入企业后,由于管理人员疏忽等,而使他们缺乏归属感,对于未来在企业能做到什么程度,更是没有一点方向,在这种情况下,他们由迷茫而沮丧,由沮丧而失望,最后,便一走了之,因此,作为企业管理人员,尤其是主管人员,要做一个好的职业规划师,要告诉他们在企业的职业发展路径是怎么样的,让他们知道,要达到目标,需要补充哪些方面的;营养;,从而能够让他们有一个努力的方向,要帮助他们规划1、3、5年的职业发展目标,以及要通过哪些行动和计划,来达成这些目标。比如,作为一个营销人员,他的职业发展路径一般是业务员主管经理总监,当然,这中间每个层级还会有进阶,为了达到级别晋升,就要努力完成每月、每季、每年的目标,为了达标,就要围绕达标而学习,提高自己的操作技能与技巧,从而一步步地实现个人及团队的目标,达到无为而治的目的。    主管的自我修炼。 对于80后员工,传帮带是很重要的,因此,对于企业来说,尽量挑选能力较强的主管来带这些员工,同时,对于主管来说,则要做好自身修炼,毕竟,这些80后;见多识广;,因此,教导型的管理者将很受他们欢迎。因此,作为主管,要提升自己良好的沟通能力、精湛的专业技能,要有独到的眼光和视角,要让自己成为专家型的管理者,在专业知识、专业技能及技巧等方面,都要优于这些不服气的80后,从而才能让他们口服心服,带领这些生龙活虎的80后员工去打更多的胜仗。比如,对于一个营销主管来说,一定要懂得未来的营销趋势,知道营销4P、4C、4R是怎么回事,要善于开发客户,有较高的沟通、谈判能力,通过言传身教,感染和带动80员工,更好地实施管理。   当然,从80后自身来讲,也要首先对自己有一个准确的定位,要进行SWOT分析,找出自己的优势在哪里,如何能更好的发挥利用自身的优势,劣势有哪些,如何规避与改正。    一定要清楚自己;能吃几个馒头,能喝几碗汤; 也就是要知道自己能做什么,能做好什么,不要眼高手低,言过其实。对于刚毕业的80后来说,要知道知识不等于能力,知识必须要经过实践,才能转化为技能,要在主管的帮助下制定能力提升计划,快速摆脱幼稚,走向成熟与职业化,更好地发挥自己的聪明才智,成为企业核心的员工。    总之,80后是一股;洪流;,挡是挡不住的。 对于80后,我们要抱着既来之,则安之的思想,认真研究和全方位去看待80后,正确对待和管理80后,只有这样,我们才能敞开胸怀,拥抱和包容这些激情的员工,从而更好地打造一支强有力的年轻团队,让他们快速融入企业,融入团队,不断地发光发热。